Фото: i-gra.ru
Одной из оптимальных схем работы над проектом, которого придерживаются зарубежные участники рынка заказной веб-разработки, является работа временными, компактными проектными группами, которые создаются под конкретный заказ клиента, исходя из его целей и задач. Мы в «Бюро Пирогова» также используем этот подход, когда речь идет о создании сложного, комплексного проекта вроде создания социальной сети или внутренней интранет-системы крупной корпорации.
Командой проекта руководит директор проекта, который осуществляет общение с клиентом и распределяет задачи между менеджерами отдела веб-производства. Те, в свою очередь, формируют план-график, а на этапе согласования производят оценку проекта, исходя из объема работ и количества затрачиваемых ресурсов.
Плюсы такой системы очевидны: четкая субординация и зоны ответственности. Принцип «одного окна» - директор проекта координирует все работы, то есть по сути выступает представителем заказчика внутри самой компании-исполнителя. Он же может формировать проектную команду (и варьировать ее) под конкретные уникальные задачи – задействовать стратега, копирайтера, дизайнера, программистов и т.д.
Важный элемент этой схемы – система мониторинга лояльности клиента. На каждом этапе работ происходит оценка степени удовлетворенности клиента работой агентства. Это оценка составная и включает в себя такие параметры, как степень удобства работы с менеджером, уровень взаимопонимания с ним, понимания им рабочих задач, умение координировать работу исполнителей и соблюдать договоренности. Оценивается и сам проект на промежуточных этапах, насколько он соответствует представлениям клиента о конечном результате в своих компонентах: дизайне, креативе, программной части и т.д.
Система мониторинга лояльности связывает напрямую менеджмент агентства с представителем заказчика, что позволяет избежать затягивания спорных ситуаций и фактически играет превентивную роль от возможных ошибок и недопонимания между сторонами.
Подводя итог, скажем, что не существует универсального рецепта построения проектной работы – каждый из вышеобозначенных подходов имеет право на существование, когда речь идет о конкретном проекте отдельного заказчика. За годы своей работы мы в разной мере использовали каждый из них и хорошо изучили возможные риски и очевидные достоинства. В том русле сложных проектов, в котором мы идем последние пару лет, третий подход является для нас однозначно предпочтительным, хотя и требует высочайшей профессиональной подготовки кадров. Нужно понимать, что успешное проектное управление в сфере веб-разработки – уже не стереотипно удел технически подкованных молодых людей до 30-ти лет, но серьезный управленческий труд, требующий знания самых современных методик делового администрирования.
Автор: Евгений Фонталин, генеральный директор «Бюро Пирогова»
